Introduction

Le présent guide a pour but de communiquer quelques pratiques exemplaires en matière de rédaction de codes qui ont été mises en évidence lors de recherches pour aider les organismes du secteur public fédéral à élaborer leur code organisationnel de conduite. Les codes organisationnels doivent concorder avec le Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique (CVEFP), conformément à l'article 6 de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles (LPFDAR). Les méthodes présentées ici sont qualifiées de pratiques exemplaires, mais les organismes peuvent suivre une autre méthode pour établir leur code de conduite organisationnel. Nous les encourageons également vivement à collaborer et à s'échanger leurs pratiques exemplaires.

D'après les recherches, le processus suivi pour la conception d'un code est tout aussi important que le contenu obtenu.¹ En fait, il n'est possible d'obtenir un contenu convenable qu'en employant le bon processus de conception qui a également des répercussions sur la réussite de l'acceptation ou de l'intégration de l'instrument.²

Afin de faciliter l'élaboration de codes organisationnels de conduite et de favoriser l'uniformité avec le CVEFP ainsi que la personnalisation nécessaire de l'annexe B de la Politique sur les conflits d'intérêts et l'après-mandat du CT³ le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH) a également conçu un modèle de code organisationnel de conduite (modèle de code) qui peut servir d'exemple pour l'élaboration de votre code organisationnel de conduite et vos exigences en matière de conflit d'intérêts. Vous trouverez également une liste d'autres options structurelles dans l'annexe A.

Principales étapes de l'élaboration d'un code de conduite

Étape 1. Faire participer la haute direction

Il est bien connu qu'un solide leadership est un facteur essentiel à la création d'une culture éthique au travail. Les employés s'attendent à ce que les dirigeants communiquent les valeurs et l'éthique de l'organisme, mais également à ce qu'ils donnent l'exemple. En établissant un code organisationnel de conduite, les administrateurs généraux et la haute direction peuvent illustrer leur leadership en matière de valeurs et d'éthique. Leur participation peut aider à accroître la visibilité du code de conduite au sein de l'organisme, à s'assurer qu'il est harmonisé avec la vision et les objectifs stratégiques de l'organisme et à faciliter le processus d'approbation.

Étape 2. Mettre sur pied un groupe consultatif diversifié et multidisciplinaire

Afin d'accroître l'efficacité d'un code organisationnel de conduite, il faut s'assurer qu'il correspond à l'ensemble des employés qui y sera assujetti. Il est donc important de mettre sur pied une équipe multidisciplinaire et diversifiée qui représente les principaux intervenants et dont la diversité cognitive et culturelle ressemble à celle de l'organisme. S'il n'est pas possible de mettre sur pied une équipe multidisciplinaire, les divers groupes fonctionnels et d'intérêt particulier de l'organisme doivent au moins être consultés afin de connaître leurs besoins. Cette mesure facilitera le processus de validation auprès des employés, étant donné que la réflexion sur les valeurs, les risques éthiques et les comportements attendus feront partie de la diversité de la main-d'œuvre de l'organisme.

Étape 3. Fixer les objectifs de votre code organisationnel

Les objectifs du code de conduite doivent être établis dès le départ, car ils influent sur les choix relatifs au contenu présenté dans le code. Ces objectifs sont normalement énoncés au début du code, afin d'expliquer aux employés ce que l'organisme souhaite réaliser avec son code. Les objectifs doivent être liés aux résultats escomptés qui permettront d'analyser l'efficacité du code afin de déterminer si les objectifs sont atteints.

Étape 4. Personnaliser le code de conduite en fonction des besoins et des valeurs de votre organisme

L'exigence prévue par l'article 6 de la LPFDAR, « l'administrateur général établit un code de conduite applicable à l'élément du secteur public dont il est responsable », permet de prendre les valeurs de haut calibre du secteur public et les comportements prévus contenus dans le CVEFP et de déterminer si d'autres orientations sont nécessaires pour n'importe lequel de ces comportements afin de s'assurer que les employés savent comment ils renvoient à leurs responsabilités quotidiennes.

(A) Déterminer les valeurs essentielles de l'organisme

La première étape de l'élaboration d'un code organisationnel de conduite consiste à déterminer les aspirations de l'organisme, comme son but, son pouvoir, ses obligations, ses fonctions et ses responsabilités. Certaines de ces aspirations sont clairement définies dans les lois du Parlement, l'énoncé de vision, les plans d'activités et les rapports sur les plans et les priorités.

Une fois les aspirations déterminées, l'organisme doit entamer les consultations auprès des employés sur leurs valeurs organisationnelles essentielles en utilisant les valeurs du secteur public du CVEFP comme point de départ. Les organismes qui ont déjà un code peuvent se servir de leur code et du CVEFP. Ces consultations organisationnelles peuvent révéler d'autres valeurs importantes en plus de celles du secteur public ou valider celles qui figurent déjà dans votre code organisationnel. Les organismes sont invités à déterminer si la valeur ou le comportement peut être situé dans le cadre du CVEFP existant. Toutefois, les administrateurs généraux peuvent ajouter d'autres valeurs qui n'apparaissent pas dans le CVEFP s'ils les jugent suffisamment importantes, à condition que la valeur concorde avec le contenu existant du CVEFP, comme l'exige la LPFDAR. Les valeurs essentielles déterminent ce que représente l'organisme et les principes qui lui permettront d'atteindre ses objectifs.

Vous trouverez ci-après deux exemples de la façon d'adapter un code organisationnel de conduite d'après les énoncés de valeurs du CVEFP.

Valeurs du Code du secteur publique⁴

Intégrité

Les fonctionnaires servent l'intérêt public en…

Énoncé du CVEFP

Suivre toutes les étapes possibles pour éviter et résoudre tout conflit d'intérêts réel, apparent ou potentiel entre leurs responsabilités officielles et leurs affaires privées dans l'intérêt du public.

Exemple d'énoncé de code organisationnel de conduite

Musée des beaux-arts du Canada - Code de conduite
Tout employé qui apprend la mise en vente d'un objet d'art qui pourrait raisonnablement intéresser le Musée pour ses collections doit placer l'intérêt du Musée avant le sien en ce qui a trait à l'acquisition de l'objet.

Énoncé du CVEFP

Faire en tout temps preuve d'intégrité et agir d'une façon qui saura faire face à l'examen du public le plus minutieux; une obligation qui ne peut pas être entièrement satisfaite en respectant simplement la loi.

Exemple d'énoncé de code organisationnel de conduite

Code de conduite de l'Agence du revenu du Canada (11 juin 2009)

(B) Déterminer les risques : Évaluer le potentiel de comportements incohérents avec les valeurs

Lorsque vous personnalisez le code en fonction des besoins de l'organisme, il est important d'accorder une attention particulière aux secteurs de risque où le comportement peut ne pas concorder avec les valeurs organisationnelles ou du CVEFP afin d'accroître la pertinence ou l'efficacité du code. L'évaluation des risques doit comporter un examen des secteurs de risque de conflits d'intérêts. Pour les organismes de l'administration publique centrale, il s'agira de renseignements qui peuvent être utilisés pour la personnalisation de la Politique sur les conflits d'intérêts et l'après-mandat (voir Annexe B).

Voici quelques exemples des types d'information qui peuvent être traités dans une évaluation des risques :

• Risques provenant des secteurs d'activités organisationnels
• Tendances historiques
• Sondages précédents auprès des fonctionnaires fédéraux ou autres enquêtes réalisées par l'organisme (p. ex. sondages sur le climat éthique)
• Nombre et nature des plaintes
• Plaintes pour harcèlement dans un secteur d'activité donné
• etc.

Des évaluations du risque efficaces sont réalisées en collaboration avec la haute direction et validées par les cadres intermédiaires. Les stratégies d'atténuation doivent être élaborées pour traiter les risques déterminés. Les normes de conduite peuvent alors être extrapolées de ces stratégies d'atténuation.

(C) Déterminer les normes de conduite

Les normes de conduite offrent des renseignements supplémentaires sur le comportement organisationnel par rapport aux valeurs et aux comportements prévus énoncés dans le CVEFP. Elles peuvent favoriser les bonnes actions en incitant au comportement exemplaire ou décourager les mauvaises actions en indiquant les activités ou les comportements qui ne seront pas tolérés.⁵

Les organismes peuvent ajouter des normes de conduite au besoin pour traiter les secteurs de risques organisationnels particuliers ou simplement « traduire » une valeur ou un comportement attendu en chose précise à faire ou ne pas faire. En plus de ces normes de conduite, les organismes pourraient vouloir fournir des exemples, comme à la section 4(a) de ce document, qui fournit des extraits de codes organisationnels de conduite existants pour montrer comment opérationnaliser les comportements prévus pour la valeur Intégrité.

Il est connu que chaque organisme du secteur public fédéral a sa culture et ses exigences opérationnelles propres. Le code organisationnel de conduite doit donc en tenir compte, sans négliger les valeurs et les comportements prévus par le CVEFP. La culture organisationnelle peut également influer sur les décisions relatives au ton et à la langue du code organisationnel. Par exemple, une langue axée sur la conformité utilisant des « devrait » ou « doit » conviendra mieux à certains organismes, tandis que d'autres préféreront une langue inclusive.

(D) Déterminer le public

Pendant la rédaction du code organisationnel, il est important de tenir compte du public visé en évaluant notamment les données démographiques sur la main-d'œuvre (p. ex. niveau d'éducation, cultures, etc.) Le document aura ainsi plus de chance d'être lu, accepté, compris et mis en œuvre par le public ciblé.

Étape 5. Valider l'ébauche du code organisationnel de conduite auprès des employés et des agents négociateurs

Un code organisationnel de conduite efficace est élaboré en consultant les employés et les agents négociateurs. Une fois l'ébauche du code de conduite achevée, il est nécessaire d'en valider le contenu auprès des intervenants par des consultations pertinentes. Cette mesure permettra de s'assurer que les valeurs et les comportements prévus correspondent aux employés et à leur environnement de travail. Il s'agit également d'une excellente occasion pour la haute direction de faire participer les employés à un dialogue sur les valeurs et l'éthique et de faire participer l'organisme au maintien d'une culture éthique au travail. Ces consultations permettront également de déterminer les secteurs nécessitant une sensibilisation accrue, de la formation ou d'autres discussions pendant la phase de mise en œuvre du code organisationnel.

Mise en œuvre et suivi

L'élaboration d'un code de conduite pertinent pour l'organisme est une première étape importante pour renforcer et créer une culture éthique. Les autres facteurs importants sont le leadership, la communication, l'apprentissage, l'encadrement et la gestion du rendement. Les organismes sont invités à examiner attentivement la façon dont leur code sera mis en œuvre afin de maximiser son efficacité.

Les valeurs de l'organisme évoluent au fil du temps et les codes de conduite doivent être examinés et ajustés périodiquement pour tenir compte de cette réalité. Le suivi et l'évaluation permanents du code aideront l'organisme à déterminer la mesure dans laquelle le code atteint les résultats escomptés.

Vous trouverez un résumé détaillé de la recherche sur les pratiques exemplaires sur la mise en œuvre à l'annexe C de ce document.

Complément d'information

Pour toute question ou si vous souhaitez obtenir un complément d'information sur la rédaction d'un code de conduite, n'hésitez pas à communiquer avec Mary Anne Stevens, directrice des valeurs et de l'éthique; Prix et reconnaissances, au 613-948-9837 ou MaryAnne.Stevens@tbs-sct.gc.ca.

ANNEXE A - Options structurelles

Les trois options décrites ci-après illustrent quelques-unes des méthodes de structuration des codes organisationnels de conduite. Elles ne sont toutefois pas exclusives. Les organismes doivent déterminer la structure qui correspond le mieux à leurs besoins en s'assurant que leur code respecte le Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique (CVEFP) et qu'il concorde avec l'organisme, conformément à la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles (LPFDAR). Les organismes ne peuvent pas simplement adopter le CVEFP en guise de code de conduite.

OPTION 1 : Chapitres distincts (tout-en-un)

Chapitre 1 : CVEFP
Chapitre 2 : Code organisationnel de conduite
Chapitre 3 : Orientation sur les conflits d'intérêts et l'après-mandat destinée aux employés (Annexe B de la nouvelle Politique sur les conflits d'intérêts et l'après-mandat adaptée aux procédures organisationnelles, etc.)

(Remarque : vous pouvez inverser les chapitres 1 et 2)

Avantages

• Ensemble efficace s'il existe un code organisationnel très distinct
• Tout-en-un (les deux codes et les instructions sur les conflits d'intérêts sont dans le même ensemble), facilite le renvoi
• Similaire au CVE en vigueur (p. ex. inclut des chapitres sur les conflits d'intérêts et l'après-mandat)

Inconvénients

• Document lourd (peut décourager certains lecteurs)
• Si le code organisationnel est très différent du CVEFP, il peut être incohérent et semer la confusion

OPTION 2(A) : Hybride - Minimaliste

1. CVEFP et code organisationnel de conduite intégrés. Peut préciser les principales exigences en matière de conflits d'intérêts sous la valeur Intégrité.
2. Pour l'administration publique centrale - Des exigences détaillées sur les conflits d'intérêts, conformément à l'annexe B de la Politique sur les conflits d'intérêts et l'après-mandat et adaptées à l'organisme, peuvent être indiquées comme renvois dans le code hybride, ou en pièce jointe comme une annexe du code.

Avantages

• Message intégré dans un code
• Si les organismes sont nombreux à l'adopter, il pourrait favoriser l'uniformité et faciliter la compréhension et la familiarisation des nouveaux employés
• Document pratique et compact, particulièrement pour l'impression
• Le fait de ne pas inclure les conflits d'intérêts désaccentuerait le ton de conformité d'un code organisationnel

Inconvénients

• Les employés pourraient ne pas avoir facilement accès aux exigences détaillées sur les conflits d'intérêts dans ce secteur de risque éthique essentiel
• Risque que le processus de consultation nécessaire pour élaborer le code soit moins complet et que les employés n'en tiennent pas suffisamment compte

OPTION 2(B) : Hybride - Plus

Chapitre 1 : CVEFP et code organisationnel de conduite intégrés.
Chapitre 2 : Orientation détaillée sur les conflits d'intérêts

Avantages

• Mêmes avantages que l'option 2a (p. ex. message intégré, cohérence et document relativement compact)
• Avantage ajouté du fait que l'ensemble des principales exigences relatives aux conflits d'intérêts est directement accessible, ce qui renforcerait les liens pour ce secteur de risque éthique essentiel

Inconvénients

• Volume ajouté par la mise en annexe des exigences sur les conflits d'intérêts
• L'ajout d'exigences détaillées sur les conflits d'intérêts pourrait accentuer le ton de conformité et trop accentuer le volet sur les conflits d'intérêts du code dans son ensemble

OPTION 3 : Code organisationnel de conduite avec des liens

1. Code organisationnel de conduite entièrement développé
2. Lien uniquement avec le CVEFP
3. Lien uniquement avec la Politique sur les conflits d'intérêts et l'après-mandat et les procédures ministérielles (pour l'administration publique centrale)

Avantages

• Peut bien convenir aux employés, augmenter l'adhésion et pourrait traiter de façon importante les secteurs de risques organisationnels
• Souplesse pour promulguer les divers instruments que l'organisme juge pertinents
• S'il s'agit de documents distincts, l'organisme peut adapter l'application du code organisationnel pour ajouter d'autres populations s'il y a lieu

Inconvénients

• La conception pourrait prendre plus de temps
• Les employés risquent de ne pas connaître entièrement le CVEFP
• Pour l'administration publique centrale, les employés pourraient ne pas avoir directement accès aux exigences détaillées sur les conflits d'intérêts

ANNEXE B - Guide pour la personnalisation des exigences relatives aux conflits d'intérêts et à l'après-mandat

La présente annexe fournit de l'orientation aux organismes de l'administration publique centrale (APC) sur la façon de personnaliser les exigences sur les agents supérieurs en matière de divulgations de la Politique sur les conflits d'intérêts et l'après-mandat par rapport à leur organisme. (Les autres organismes peuvent utiliser le présent guide pour rédiger leurs exigences sur les conflits d'intérêts). Vous trouverez d'autres conseils sur les secteurs qui nécessitent une personnalisation organisationnelle dans le document intitulé Modèle de code organisationnel.

En vertu de la nouvelle Politique sur les conflits d'intérêts et l'après-mandat, les organismes de l'APC doivent déterminer et gérer les risques opérationnels relatifs aux conflits d'intérêts et à l'après-mandat liés à la mission particulière de leur organisme. Ils doivent donc modifier les exigences pour les employés prévues par l'annexe A de la Politique sur les conflits d'intérêts et l'après-mandat.

En ce qui a trait à la détermination du secteur chargé de la personnalisation de l'annexe A de la Politique sur les conflits d'intérêts et l'après-mandat, les pratiques exemplaires suggèrent de choisir le même groupe responsable de la rédaction du code organisationnel de conduite. Si ce n'est pas possible, il est au moins impératif qu'une source d'information essentielle provienne du processus d'évaluation des risques utilisé pour la rédaction du code organisationnel de conduite - voir l'étape 4 B ci-dessus).

Étapes de la personnalisation des exigences relatives aux conflits d'intérêts

Étape 1. Examiner les secteurs de risque

L'examen des secteurs de risques organisationnels en matière de conflits d'intérêts vous fournira les renseignements dont vous avez besoin pour cibler les secteurs qui nécessitent votre attention et qui doivent être visés par les exigences. Veuillez prendre note que d'autres exigences ne seront pas toujours requises étant donné que l'atténuation des risques peut simplement consister à informer les employés des exigences par le biais de la formation et du dialogue.

Après-mandat

En ce qui a trait aux secteurs de risque liés à l'après-mandat, en vertu de la Politique sur les conflits d'intérêts et l'après-mandat, les organismes doivent déterminer les postes qui pourraient faire l'objet de la période de restriction d'une année.

Afin de déterminer les postes qui pourraient faire l'objet de la période de restriction d'une année, la pratique exemplaire consiste à comparer les secteurs fonctionnels aux groupes et aux niveaux. Par exemple, les agents de passation de marchés seront assujettis à la période de restriction d'une année pendant laquelle ils ne pourront pas travailler dans une entreprise avec laquelle ils faisaient d'importantes affaires alors qu'ils occupaient leurs fonctions. Normalement, les postes de direction seront désignés à risque compte tenu de leurs pouvoirs décisionnels.

Étape 2 : Établir des procédures et des modèles de rapport

Les organismes doivent fournir des modèles et des procédures de production de rapports à leurs employés. Les étapes doivent être clairement présentées et communiquées aux personnes responsables du traitement et de la prise de décisions et versées aux instruments de délégation de pouvoirs. Le modèle ou le rapport (anciennement les rapports confidentiels) doivent fournir de l'orientation sur la façon de remplir le rapport et sur les renseignements demandés. Les coordonnées de la personne-ressource pour les employés qui ont besoin d'information doivent également être indiquées.

ANNEXE C - Pratiques exemplaires pour la mise en œuvre

1. Le processus de rédaction d'un code est un facteur important qui détermine son efficacité.
   • D'après les recherches, le processus suivi est tout aussi important que le contenu obtenu.⁶
   • En fait, le bon contenu est obtenu uniquement lorsque le bon processus d'élaboration est utilisé. Le processus d'élaboration du code a également des conséquences sur la réussite de l'acceptation et l'intégration de l'instrument.⁷
2. Un certain degré de cohérence est important pour la création d'une identité unifiée au sein d'un organisme, mais la mise en œuvre doit également être personnalisée afin de satisfaire les besoins organisationnels, notamment les secteurs de risques propres à chaque organisme.
   • Premièrement et par-dessus tout, le rôle du centre ne doit pas complètement être écarté étant donné qu'il peut (et doit) jouer un rôle principal dans la promotion de l'unité des valeurs au sein de l'organisme. Cette situation peut s'avérer particulièrement délicate lorsque des gouvernements se décentralisent de plus en plus.⁸
   • « Si la direction ne parvient pas à désigner les employés et les informer des secteurs de problèmes, certains employés pourraient ne pas être suffisamment sensibilisés à ces sujets. Les nouveaux employés qui manquent d'expérience dans un secteur particulier, par exemple, pourraient avoir du mal à déterminer les problèmes éthiques et juridiques. Les employés doivent donc suivre une formation sur la façon dont l'organisme souhaite traiter les questions éthiques particulières. » [Traduction]⁹
   • Par exemple : le code de conduite de l'Australian Public Service (APS) a été conçu pour créer une culture collective au sein des organismes en ce qui a trait aux différences culturelles qui découlent des responsabilités de chaque organisme. Dans le même temps, les organismes sont invités à élaborer leurs propres stratégies pour appliquer les valeurs et évaluer le rendement par rapport aux valeurs de la façon qui correspond le mieux à leurs objectifs. Les organismes peuvent établir leurs propres valeurs et normes en s'inspirant des valeurs de l'APS et en les adaptant de la façon qui correspond le mieux à leurs objectifs de rendement. Les valeurs doivent tenir compte de l'activité unique de l'organisme. La plupart des organismes ont établi et mettent en œuvre activement leurs propres valeurs. En dépit de cette méthode, les valeurs de l'APS constituent la base et les organismes doivent s'assurer que les employés les comprennent et les respectent dans leurs travaux.¹⁰
   • Dans la fonction publique de la Nouvelle-Zélande, chaque organisme peut concevoir des dispositions supplémentaires ou détaillées qui se rapportent à sa situation (p. ex. publier son propre code, incorporer des normes et les travailler afin de tenir compte de ses propres besoins). Ils ont également récemment publié un guide sur la neutralité politique pour le traitement d'éventuelles questions sur les élections générales de 2008 afin de lutter contre les risques potentiels.
3. L'échange de pratiques exemplaires renforce la collaboration et favorise l'élan.
   • Par exemple, « l'APS a élaboré et diffusé des rapports, des études de cas et d'autres ressources. Cet échange de pratiques exemplaires, de principes, d'outils et de questions a permis d'entretenir l'élan de l'échange culturel. » [Traduction]¹¹
4. Leadership éthique : un élément clé
   • « Le fait d'imposer la conformité ne fonctionne pas efficacement; la direction ne peut pas ordonner le comportement éthique. Lorsqu'ils sont efficaces, les codes sont bien communiqués, appuyés par des processus et des systèmes organisationnels, les gestionnaires y croient et adoptent un comportement éthique modèle et les dirigeants discutent ouvertement des questions éthiques. Par-dessus tout, l'éthique est étroitement liée à la culture. Elle détermine la façon dont l'organisme fait affaires ainsi que les relations avec les intervenants. » [Traduction]¹²
   • « Le leadership éthique nécessite une compréhension des pratiques exemplaires en vue de la conformité éthique organisationnelle, ainsi qu'un engagement pour créer un climat éthique. » [Traduction]¹³
   • La création d'un organisme fondé sur les valeurs doit commencer au sommet de l'organisme, avec le soutien des cadres supérieurs. La présence d'un cadre supérieur visible et engagé, comme un champion, est importante pour illustrer l'engagement de la haute direction (c.-à-d. ils doivent également donner l'exemple)¹⁴
   • Toutefois, le leadership peut (et doit) avoir lieu à tous les paliers. Par exemple, dans le modèle américain, les responsables de l'organisme qui sont principalement chargés du leadership éthique du programme de conduite de l'organisme nomment un employé au poste d'agent désigné de l'éthique de l'organisme (Designated Agency Ethics Official (DAEO)). Au R.-U. le Corps chargé du recrutement des fonctionnaires doit aider les ministères à faire la promotion des valeurs essentielles de leur code.
   • Par exemple, une lettre envoyée aux employés peut être un outil efficace pour favoriser une culture éthique. Une telle lettre peut souligner les valeurs de l'organisme, en donnant notamment un aperçu du code et en indiquant l'engagement de l'organisme envers la conduite que doivent avoir ses gestionnaires et ses employés.¹⁵
   • L'un des facteurs nuisant à l'efficacité du code relevé dans la documentation est la nécessité pour les employés de savoir que la haute direction appuie leur code. Parmi les exemples cités par les employés : avoir entendu des cadres parler du code, vu des gestionnaires donner l'exemple et constaté que les gestionnaires connaissent et comprennent le code.¹⁶
   • Un chef de l'éthique doit être à la fois une personne morale et un gestionnaire moral (c.-à-d. servir de modèle par des actions visibles, des prix et la discipline, communiquer les valeurs et l'éthique).¹⁷
   • Les chefs de tous les paliers de l'organisme doivent explicitement et implicitement communiquer leurs attentes sur le comportement des employés, renforcer les attentes organisationnelles explicites détaillées dans les systèmes et les structures officiels. Il s'agit notamment d'utiliser visiblement des systèmes d'éthique dans leur processus décisionnel et d'exiger des subalternes qu'ils en fassent autant.¹⁸
   • Les codes sont également plus efficaces de façon générale si les gestionnaires se chargent de la formation à la place de conseillers externes.¹⁹
5. Il est important d'attirer et d'embaucher les bons employés pour créer un environnement éthique qui peut à son tour être un puissant outil de recrutement et de rétention.
   • Les organismes peuvent gérer leur culture et leur climat éthique en essayant d'embaucher des employés dont les valeurs correspondent aux leurs.²⁰
   • Dans le cadre d'une enquête sur les codes de conduite efficaces, les répondants ont généralement répondu qu'il serait préférable de remettre le code à la nouvelle recrue avant qu'elle prenne ses fonctions, au cas où un élément du code lui déplairait trop pour qu'elle accepte le poste.²¹
   • On observe un consensus dans la documentation sur le fait que pour qu'un code soit efficace, il doit être accompagné d'une obligation de signature indiquant que l'employé reconnaît avoir lu, compris et accepté le code.²²
   • Par exemple, Rio Tinto indique clairement sa méthode de recrutement et d'attraction sur son site Web : « Nous recrutons notre personnel d'après ses aptitudes et son expérience afin de satisfaire aux exigences des postes actuels et des éventuels futurs postes. Nous ne procédons pas à la discrimination fondée sur l'âge, la nationalité, l'orientation sexuelle, les croyances politiques ou religieuses ou les aptitudes physiques. Nous n'avons pas recours au travail forcé, à la servitude pour dette et ne faisons pas travailler les enfants. Notre objectif à long terme consiste à disposer d'une main-d'œuvre équilibrée et représentative sur tous les plans démographiques, qui représentera convenablement notre empreinte géographique et les collectivités municipales, nationales et autochtones dans lesquelles nous exerçons. À court terme toutefois, nous nous engageons à accroître la représentation et l'équilibre en termes de sexes et d'ethnies/nationalités. » [Traduction]²³
   • Chez Baxter, géant de la santé installé dans l'Illinois, les employés sont invités à utiliser le programme de conduite de l'entreprise comme outil de recrutement.²⁴
6. La communication et l'apprentissage permanents et efficaces sont un important aspect de la stratégie de mise en œuvre d'un code.
   • La stratégie de communication doit avoir au moins les quatre objectifs suivants²⁵ : chaque employé reçoit un exemplaire du code ou y a déjà accès; chaque employé connaît ses responsabilités personnelles pour respecter les dispositions et les normes établies par le code; l'engagement de l'organisme envers le code est sans ambigüité et clair pour l'ensemble des employés; et les employés sont exposés à des exemples abondants de l'utilité du code, et de la façon dont les questions courantes sur son intention et son application ont été réglées.
   • « Le code est ses conséquences doivent être communiqués à l'ensemble des employés de toutes les installations ainsi qu'aux partenaires commerciaux. La publication de codes sur le site Web des organismes est assez courante. Il faut également l'expliquer aux nouvelles recrues et aux nouveaux partenaires. Certains organismes reproduisent le code en entier ou en partie dans leur rapport annuel et indiquent comment il est utilisé. » [Traduction]²⁶
   • Le renforcement par le biais de bulletins, de courriels ou de discours de la direction a été suggéré pour accroître l'efficacité du code. Sans un renforcement constant, le code pourrait avoir uniquement un effet minimal sur le comportement des employés. Le renforcement semble permettre aux employés de constater le caractère sérieux et l'importance du respect du code pour leur organisme.²⁷
7. Les pratiques éthiques doivent pénétrer chaque aspect des structures et des systèmes organisationnels.
   • « Le (Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique) pourrait devenir la pierre angulaire d'une culture publique globale. Pour ce faire, les cadres supérieurs doivent s'engager à atteindre ce but, être prêts à apporter les modifications requises aux structures et aux systèmes et appuyer l'élaboration de comportements axés sur les valeurs à tous les paliers. Il s'agit d'une importante discussion que doit tenir la direction. » [Traduction]²⁸
   • « La tentative de modification de la culture de la fonction publique qui est certainement la plus explicite est celle de l'Australian Public Service (APS). La Public Service Act (1999) établit les valeurs de l'APS et un code de conduite. La loi et la responsabilité de l'ensemble des employés doivent appuyer ces valeurs. » [Traduction]²⁹
   • D'après la loi, les valeurs de l'APS « doivent être profondément intégrées dans les systèmes, les procédures et la culture de l'organisme. » [Traduction]³⁰
   • L'exemple des chemins de fer nationaux du Canada (CN) est également digne de mention. L'entreprise a redéfini l'ensemble de sa stratégie autour de cinq principes directeurs : le service, le contrôle des coûts, l'utilisation des biens, la sécurité et les personnes. Par conséquent, chaque résultat, idée, décision et plan a été testé en fonction de ces cinq principes.³¹
   • En 2009, Rio Tinto a lancé son nouveau modèle général de compétence en leadership qui explique les attentes aux personnes de chaque palier de l'organisme. Le modèle est intégré dans les processus de recrutement, de sélection, de gestion du rendement et de planification du perfectionnement.
   • La fonction publique de la Colombie-Britannique a lancé six valeurs professionnelles pour décrire les qualités qu'elle apprécie chez les collègues et les organismes. Ces valeurs sont intégrées dans divers secteurs - de l'apprentissage et la formation aux prix et reconnaissances.
8. Suivi, surveillance, transparence et responsabilités : des éléments vitaux
   • « Il est essentiel d'évaluer les conséquences des principes et lignes directrices d'un code sur les méthodes et le comportement organisationnels et la façon dont les questions particulièrement sensibles et litigieuses sont traitées. L'organisme doit réaliser une analyse des lacunes qui porte sur les politiques existantes, la méthode et les communications et programmes de formation connexes, afin de déterminer ce qu'il faut encore pour favoriser et appuyer le comportement prévu et la conformité. » [Traduction]³²
   • En Australie, les commissaires de la fonction publique doivent remettre un rapport annuel au ministre de la Fonction publique sur la façon dont les organismes parviennent à intégrer et respecter les valeurs de l'APS et sur la pertinence des systèmes et des procédures dans les organismes pour assurer le respect du code.³³ Ils réalisent également un exercice visant à analyser leurs valeurs essentielles dans le cadre d'un examen général de la fonction publique. Pour ce faire, ils ont sollicité l'avis du public et des employés.
   • En décembre 2009, le Bureau de conduite de l'administration publique (Office of Government Ethics) des États-Unis a lancé son examen annuel des agents de la conduite afin d'améliorer les programmes de conduite.
   • Dans le cadre de la rénovation de sa culture, l'entreprise Home Depot a créé une boîte d'outils sur le changement culturel qui comporte des mesures ciblant les nouvelles priorités culturelles (p. ex. sondages sur les expériences de clients, sondages auprès des employés, évaluations du rendement, rapports intégrés sur les résultats commerciaux).³⁴

Bibliographie

1. Carson, A. Scott; Baetz, Mark; McGill, Shelley. 2008, Codes of Conduct in the Private Sector: A Review of the Academic Literature from 1987 to 2007, pp. 26

2. Schwartz, Mark S. 2004, « Effective Corporate Codes of Ethics: Perceptions of Code Users », The Journal of Business Ethics, 55: pp.323-343.

3. Gibbs, E. 2003, « Developing an Effective Code of Conduct », Financial Executive, 19 (4), pp.40-41.

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Notes en bas de page

¹ D'après les recherches, les codes peuvent être plus efficaces si leur conception illustre les principes adoptés (Carson, Baetz, McGill : 2008, p. 26)

² La participation des employés au processus de conception du code permettra d'augmenter les chances que le contenu du code semble pertinent et réaliste aux employés (Schwartz: 2004, p.332).

³ La Politique sur les conflits d'intérêts et l'après-mandat du CT s'applique aux organismes au centre de l'administration publique. Les autres organismes peuvent choisir de l'utiliser comme guide pour ajuster leurs exigences en matière de conflit d'intérêts.

⁴ Les deux exemples suivants qui illustrent la façon dont la valeur de l'intégrité peut se traduire en attente comportementale dans un code organisationnel sont fournis à titre de démonstration uniquement. La formulation utilisée pour le CVEFP en est au stade d'ébauche et pourrait donc faire l'objet de modifications.

⁵ Selon les recherches, il est important de fournir des exemples pertinents pour assurer l'efficacité du code de conduite (Gibbs, 2003; Schwartz, 2004).

⁶ D'après les recherches, les codes peuvent être beaucoup plus efficaces si leur élaboration illustre les principes adoptés [Trad] (Carson, Baetz, McGill: 2008, p. 26)

⁷ Le fait d'inciter les employés à participer au processus d'élaboration du code augmentera les chances qu'ils trouvent le contenu pertinent et réaliste [Trad] (Schwartz: 2004, p.332).

⁸ Chemla-Lafay, A. et Deleplace, M.T. « Performance de la fonction ressources humaines : Étude comparative » (Institut de la Gestion Publique et du développement Économique, 2007).

⁹ Ferrell, O.C. « A Framework for Understanding Organizational Ethics » dans Business Ethics: New Challenges for Business Schools and Corporate Leaders (Sharpe, New York: 2005).

¹⁰ Lowe, G. « Organizational Culture and Performance Excellence: A Discussion Paper » (envoyé à l'Agence de la fonction publique du Canada, le 31 mars 2009), p.42.

¹¹ Lowe, G. « Organizational Culture and Performance Excellence: A Discussion Paper » (envoyé à l'Agence de la fonction publique du Canada, le 31 mars 2009), 42.

¹² Ibid. p.34; Stevens, B. (2008) « Corporate ethical codes: Effective instruments for influencing behavior » Journal of Business Ethics, 78, p. 603.

¹³ (Ferrell: 2005).

¹⁴ Professional Accountants in Business Committee, « Defining and Developing an Effective Code of Conduct: Proposed Good Practice Guidance » (novembre 2006), accessible en ligne : http://www.imanet.org/pdf/CC.pdf

¹⁵ Ibid.

¹⁶ Schwartz, M.S. (2004) « Effective Corporate Codes of Ethics: Perceptions of Code Users », The Journal of Business Ethics, 55: p.332.

¹⁷ Klebe Trevino, L. et coll. « Moral Person and Moral Manager: How executives Develop a Reputation for Ethical Leadership », California Management Review, 42: 4, été 2000.

¹⁸ Navran, F. « Seven Steps For Changing The Ethical Culture Of An Organization » (Ethics Resource Center 2003).

¹⁹ (Schwartz: 2004, p. 332).

²⁰ (Ferrell: 2005).

²¹ (Schwartz: 2004, p. 332).

²² Ibid.

²³ Rio Tinto, « Our Approach » (2010), accessible en ligne : http://www.riotinto.com/ourapproach/17215_employees.asp

²⁴ Wee, H. « Corporate Ethics: Right Makes Might », Business Week, Commentary (11 avril 2002).

²⁵ Extrait de « Creating A Workable Company Code of Conduct » (Ethics Resource Centre: 2003).

²⁶ Professional Accountants in Business Committee, « Defining and Developing an Effective Code of Conduct: Proposed Good Practice Guidance » (novembre 2006) accessible en ligne : http://www.imanet.org/pdf/CC.pdf

²⁷ (Schwartz: 2004, p.334).

²⁸ Lowe, G. « Organizational Culture and Performance Excellence: A Discussion Paper » (envoyé à Agence de la fonction publique du Canada, le 31 mars 2009).

²⁹ Ibid.

³⁰ The Australian Public Service Commission, « Embedding the APS Values » (2003) accessible en ligne : http://www.apsc.gov.au/values/values.pdf

³¹ (Lowe: 2009).

³² Professional Accountants in Business Committee, « Defining and Developing an Effective Code of Conduct: Proposed Good Practice Guidance » (novembre 2006), accessible en ligne : http://www.imanet.org/pdf/CC.pdf

³³ (Lowe: 2009).

³⁴ Ibid.